杭州管理故事(七)——授权的分寸

2010年08月07日 100562次浏览
作者 : 江帆

杭州是一个浪漫的城市,不仅有许多古老的爱情传说,而且在当前的很多细节中也体现了这个城市的浪漫。比方说在2010年的五一期间,举办了动谩节活动,在新修建的南宋御街上,有很多动漫相关活动。其中的一个活动是举办西湖创意后备箱集市,在有很多老杭州人爱去吃小吃的百井坊巷东端举办了汽车后备箱集市,很多潮男潮女开着酷酷的MINI或SMART停在路的两侧,打开后备箱,在汽车周围挂满有特色的物品来卖。当时遇到这样的情形很多人被吸引住,在讨价还价的时候很有意思,大概开车来的本来是店主,非常能做主,谈的开心直接给较大的折扣。不象在很多时候在一些店里,店员会说,我最多只能帮你打到这个折扣了,在打折扣要被老板炒掉。店员的意思大概是老板只给她这个权限,或者只授权到这个折扣的位置。


(创意集市 2010年5月2日 江帆摄于杭州百井坊巷) 
 
在小店商品的价格上,老板给店员的价格折扣授权可以非常明确的来确定,但在实际的管理工作中,给下属的授权却要复杂很多,其中的分寸也需要把握好,这里的分寸包括授权的度以及授权不同度的时间把握。在公司的管理中,虽然比较规范的公司有比较详细的岗位职责和岗位权限的说明,但在实际的具体工作中,情况往往会有很多变化,其中对员工的授权往往不是简单依靠书面的岗位职责和权限说明能够覆盖的。

授权首先是参照公司的有关制度和流程,但制度和流程只是一个基础,实际工作的过程中有很多灵活把握的地方。一年前,听一个经理谈起他下面的一个基层主管的故事。去年夏天的一天,这个经理发现这个基层主管的下属——87年出生的一个女孩上班穿着拖鞋和热裤,公司规定这个岗位的员工是要着职业装上班的。这个经理没有直接找这个违反着装规定的员工直接谈话,而是将她的直接主管也就是这个基层主管叫过来,希望她去管管这个着装不规范的下属,以后要纠正过来,不允许再发生这样的情况。这个基层主管马上去找员工到外面的洽谈室谈话,过了半个小时,洽谈室出现了争吵,又过来一会,这个着装不规范的员工过来找经理说,刚才主管说我着装有问题,我说我今天换不了,她说我不换就不要上班,难道公司要炒掉我吗?不上就不上,公司炒掉我我就回家好了。这工作我不做了。这个经理非常惊讶,没想到基层主管把事情谈成了这样。虽然这个员工有点个性,有时候不那么很听话,但她的工作还是效率很高的,并且很聪明,做事情有自己一定的思路,就是在一些纪律上不那么严格要求自己。虽然有一些问题,但不至于要炒掉她。虽然经理劝说了这个女孩子,但最终这个女孩子还是要离职。从流程和书面道理上讲,一个主管有权劝退他的直接下属。但这位经理说,他觉得这个基层主管的沟通方式有问题,并且没有领会经理的意思。经理是让她管管下属以后不要违反着装规定,而不是要她为了让所有下属遵守着装规定而把不遵守的人给谈走了。经理还说,他以为这个基层主管有7、8年同业公司经验,不至于对这样的事情就处理不好,原来是看高了一些。以后他对这个基层主管处理事情的实际授权上有所缩小,甚至小于公司给予这个职位的权限。

还听一个HR经理谈过他下属的一个故事。当时他招聘了一个人力资源毕业的女孩子过来做HR,让她做薪酬福利。刚来几个月,遇到一个分支机构的住房公积金基数调整。经理由于忙碌开始没有重视这件事情,等他在月底盘点工作的时候,发现还有半个月时间就要截止申报基数,便想起来问问这个福利岗位的员工。这个员工的回答让经理大吃一惊。员工说这个月中到分支机构办理社保公积金新增时刚好遇到基数调整的通知出来,为了节约一趟差旅费费,我在当时按文件把调整后的基数和比例已经申报了。经理马上问,你报的比例是多少。答说,12%。经理问,文件上规定是多少?答:8-12%。经理又问,你为什么确定是12%。员工答,因为杭州是12%,去年这个机构也是按12%缴纳的。我想要公平。这个时候问题出来了,这个机构的政策去年只有12%,而因为金融危机,ZF把缴纳的下限降低了,并且给的是一个范围。其实公司的规定是按照国家政策的最低比例合法缴纳,如果国家规定是8-12%,那么公司就按8%缴纳。这个员工显然自做主张了。并且因为到分支机构盖章的印章使用是当地机构负责人签字,一般当地负责人是业务方面的,对HR政策的细节不熟悉,一般分公司过去的HR用印他都会签字的。每想到这个刚毕业的女孩子自做聪明地好心办了一件越权且不符合公司规定的事情。当然后来采取了一些补救措施解决了这个问题。不过这个经理意识到自己的疏忽和提前沟通的不到位,加上这个刚毕业女孩的自作主张,导致了一个工作错误。这个经理先用一个简单的要求直接给这个女孩说明了,以后只要涉及人力成本和费用的使用以及对外申报,必须先报经理批准后才能报出。

这看起来是两件很普通的事情,并且联系到授权的问题似乎有点过了。但这两件事情还是说明了授权中的一些容易存在的问题。一是授权循序渐进,如对新招聘的有经验的人,不能仅仅因为员工的工作年限长而一开始就全部完全授权,最好还是在公司工作后观察一段时间再确定把一些关键的东西授权;如对新招聘的应届毕业生,最好刚开始把一些规矩讲明白,不要认为公司有制度他们就会学习透并遵守。二是授权不断更新,如发现一个人虽然工作年限长或经验丰富,但实际工作能力未必匹配,可以调整权限在与这个员工匹配的权限。

授权是管理科学,更是管理艺术,其中的奥妙远不是简单一个短文或者几个例子就能说明的。这里也只能说说对授权的一些感觉,更多的东西需要在管理工作的实际过程中不断体会总结,把握好其中的分寸,才能带好团队去达成目标。(来自江帆的原创博客 纯粹HR空间)
您可能感兴趣的文章

市场合作或广告投放

  • 电话:021-51083646
  • 邮件:service@hrsalon.org
  • 在线QQ:896522136