华为:2020年,末位淘汰10%干部!

2020年06月24日 439次浏览


2019年最后一天,华为轮值董事长徐直军在新年致辞中提出:

“加快对平庸干部淘汰,坚决把不思进取、靠混关系、做报告坐上管理岗位、历史上挖过坑的干部撤下来。干部队伍要保持10%的淘汰率。”

按照这个说法,前段时间刷屏的“华为宁愿赔偿10个亿也要辞退7000名员工”的消息并非空穴来风。

如果说华为末尾淘汰普通员工尚可理解,但是如此狠心对干部“动刀”又是为何?

要知道华为培养一名干部要花费大量的资源,甚至在18年专门成立总干部部负责干部的“选育管用”。

今天就来看看华为的“干部管理”到底是怎么样的?

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华为是如何做干部管理的?

干部管理到底做什么?无非也就是选、育、管、用四大模块。那华为的干部管理理念有何特别之处呢?

1)选:干部一定是要从基层一线来

华为的干部队伍非常庞大,目前大约有1万2千多名干部,有非常多的具有全面综合能力的人才。但是没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

华为基本法规定:“没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。没有基层工作经验的人,不能担任科以上干部。”

2)育:新任干部都必须参加90天转身计划

90天内,干部会通过个人角色认知、转身教练培养和任职成果评估管理这三道程序。有点像“新官上任三把火”,第一把火是让你知道自己该干什么,第二把火是大致看你能干什么,第三把火则是对你干的结果进行评估审视,帮助干部能够更好地适应新的管理角色,确保转身成功。

3)管:干部流动频繁

华为坚决不允许干部板结,不允许干部只在某个部门或者系统里面循环,一般来讲,一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整,而且华为关注干部的“之”字形成长。“之”字成长意味着岗位循环与轮换。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走,比如说研发的干部去到市场,去到供应链,再到采购等要经过多个业务领域的历练。

4)用:能上能下的干部精神和文化

能上能下是彻底的能上能下,岗位发生变化之后会易岗易薪,并且华为每年都会对干部进行不少于10%的淘汰,高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是强势执行的。

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华为是如何培养干部的?

任正非曾表示,“我们正面临历史赋予的巨大的使命,但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。

华为现在的塔山,就是后备干部的培养”、“公司在发展过程中到处都缺干部,干部培养不起来,那我们就可能守不住阵地,可能要败退”。

根据华为公司人才培养工作的实践特点,华为对干部培养的过程大致可以为三个阶段:

1)基层历练阶段

“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”,意思是说干部一定要来自基层一线。

比如华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作,1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作,所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作,没有基层一线成功实践经验的员工是不能被选拔成为干部的。

优秀的苗子在基层岗位上有冒尖的表现,证明自己的能力,得到公司的认可,才有晋升的可能。

2)训战结合阶段

当有管理潜力的员工通过基层实践选拔出来后,将获得华为内部跨部门、跨区域的岗位流动机会和相应的赋能培训。

用军事术语来比喻的话,就是进入了作战和训练相结合的培养阶段。

就以华为的企业大学为例,任正非的要求是让培训高度接近实战,所有训练的表格要和华为实际操作中一模一样,包括代码、标识符号都得一样。

企业大学中,实战训练常常采用沙盘演练的方式,学员毕业后还得带着沙盘回去,一边实践,一边修改,最后看结果。

3)理论收敛阶段

经过了训战结合阶段的干部,要想成为一名真正的“将军”,还需“有大视野,大到天文地理,但更要能放能收”,实现从“术”向“道”的转变。

例如华为就为中高级干部量身打造了“高级管理研讨项目”,旨在促进这些干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解与综合运用,并通过公司高层亲自授课,识别将来有可能进入关键管理岗位的优秀苗子。

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实行干部10%的末位淘汰制
在华为,管理岗上的干部,谁也不能保证永远待在管理岗。一旦你干得不好,你就会被淘汰。

以下是很多公司干部都有的17条通病:

安于现状,不思进取
明哲保身,怕得罪人
以领导为核心,不以客户为中心
发现问题不找根因
只顾部门局部利益,没有整体利益
不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开差距,搞“平均主义”
经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进
不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区
不敢为被冤枉的员工说话
只做二传手,不做过滤器
热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题
只顾指标不顾目标
把成绩透支在本任期,把问题留给下一任
只报喜不报忧,不敢暴露问题
不开放进取,不主动学习,业务能力下降
不敢决策,不当责,把责任推给公司
只对过程负责,不对结果负责

为了避免这些通病 ,华为在去年发布了《任总关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》,实行干部10%的末位淘汰制。

把没有全局观的干部、不肯走出办公室去一线的干部、脸朝领导屁股朝客户的干部全部砍掉。

以前躺在功劳簿上享受“小富即安”的干部在这种危机之下,全部进入一级警备状态,没有人敢懒怠,没有人敢掉队,敢掉队的,都贬进干部后备队学习营,脱产学习。
如果三个月后考试不合格,或者没有部门录用,工资直降20%,并继续脱产学习,如果仍然不合格,工资再降低。

今天在高层的你,明天就可能降职成你下属的下属,你自然不敢不奋斗。

整体来看,《华为人力资源纲领2.0》颁布的一些针对干部管理的措施,很好的帮助华为祛除30年积淀的问题,让华为在风浪中稳步前行。国内公司如何借鉴华为这套干部管理体系,取其精华,为己所用呢?

国内干部管理普遍问题

国内企业在干部管理上,普遍遇到这样的问题:

干部选拔没有标准,全凭领导印象,选拔上来的不一定合适
干部不胜任当前的岗位,想换却又找不到合适的认来接任
干部上去容易下来难,在岗干部干劲不足队伍活力难以激发。

针对这些问题,华为通过这近三十年的实践, 陆续完善并最终形成了一套干部管理选拔、 培养和管理体系。华为的干部管理模式正是人资管理与业务结合的成功实践。

并成功打造出一支庞大的“派得出、懂得了、打得赢、不变质”的干部队伍。非常值得其他企业借鉴。
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