“6R”裁员与“6C”精兵策略

2008年11月23日 123413次浏览
作者 : 悠然·逸

在公司经营不景气的时候,为了降低成本,往往被迫裁员。但是,在裁员之后,很容易发生调度不当的情况,如果仅裁员,不精兵,就会严重影响公司的整体效能,最终造成无法弥补的巨大损失。因此,公司在裁员时,应当充分运用6R策略,以保障裁员之后的正常运营;在裁员后,要马上并用6C策略,进行精兵,以组建一支高绩效的团队。


  6R裁员


  第一、合理瘦身(Reduction):由于公司的行政、总务、后勤等人员,对生产或是业务的直接贡献不大,当公司经营绩效低沉时,这些公司内部公务员往往会被认为是一项很沉重的负担,所以应该成为公司裁员时最优先考虑的对象。


  公司的公务员是重质不重量,在精不在多。应以最合理的人数,来发挥最高的绩效。


  第二、心理重染(Redye):公司在裁员时,一定要对有幸留下来的人员进行心理建设,用公司目标及理念再次熏染他们。


  第三、作业再造(Restoration):人员裁减后,公司的许多作业,可能因人之离去而脱节,所以,在人事精简的同时,要同步进行作业再造。并掌握以下要诀:


  (1)快速――因为人事已经精简了,新的作业流程如果不能及时推出的话,后果就不堪设想。


  (2)客观――在进行作业再造时,要屏除人为因素,同时要考虑可行性及后果,否则制定出来的流程,仍是一个受人牵制的制度,会在操作中失败。


  (3)公正――除了减掉一些不必要的表单、流程之外,部分工作要加以重新分配,在分配新工作时,不仅要考虑工作的数量,还要考虑工作的复杂性与难度,不能出现劳逸不均的状况,否则会影响到一部分员工的士气。
第四、制度更生(regeneration):变更一个制度,往往是牵一发而动全身,可以说是一项大工程,所以,公司一定要定期进行工作盘点,把一些不合理的或者是重复的制度找出来,加以删除、合并、简化,让作业趋向合理化,这样,可以提升工作品质,提高工作效率。


  第五、E化遥控(Remote-control):如果公司能够充分地运用电脑科技,把很多原来依赖人工来完成的工作转化为E化的话,不但可以减少人力需求,提高工作效率,还可以减少纸张用量,降低运营成本。


  第六、适时激励(Reactance):一般公司在人事精简之后,人是少了,事情却多出来了,这样的改变,相信对任何的上班族都会不称心,而最头疼的恐怕是各部门的主管了,他们夹在公司与部属之间,左右为难。这个时候,如果能有好的措施来激励的话,对弥补员工心理上的不平衡,会有很大帮助。


  6C精兵


  当然,公司裁员的目的不能仅仅是为了节省成本,裁员的最高目标在于精兵――建立高绩效的团队,充分发挥竞争力。


  公司可以根据行业特征、产品周期、竞争状况及战略目标的需要,从产品研发、技术生产、市场推广、客户服务等部门中各选拔一至三位成员,组建成跨职能的精兵团,参与公司的各项专案作业。


  第一、冲突管理(conflict)?在精兵团中,由于每个成员的家庭背景、教育及经历的不同而导致的个性差异,难免会对某些专题的见解发生冲突。让成员学习以下四种技巧有助于冲突的解决:


  (1)善解――遇到冲突时,不要想如果现在处理这个议题,将会延误会议的进行,而是如果我们调解了这个差异,将会增进信任与创造力


  (2)同理――这个技巧就是在心中穿上他人的鞋子走路,站在对方的立场思考,如果我是当众受到批评,会有何种感受?”“如果我是他,当时会说些什么话?


  (3)锁定――所谓锁定,就是在遭受质疑后,不要急于在情绪上引起反应,而要学会自持与控制。


  (4)承诺――如果每个成员对于公司的愿景了然于心,他们知道应如何做才能配合公司的目标,同时甘愿为公司或团队的共同目标而暂时将个人的需求放在一旁;当有冲突发生时,能以符合公司的价值、目标作为解决问题的重要判定准则。


  第二、贡献管理(contribution)?为了提升精兵团成员对公司绩效的参与,公司高层人员可思考以下3项影响个人贡献程度的因素:


  (1)向心力――当每个成员都认为自己是精兵团的一分子时,他们就愿意贡献,同时贡献越多,越关心团队的成败。为了提升成员的向心力,公司领导者必须将相关资讯告知每位成员,要求人人介入,以及维持一种和谐的气氛。


  (2)自信力――为了孕育对于精兵团的自信力,公司领导者应让每位成员看到其他成员的才能、经验以及成就,并且让公司过去的辉煌战果随处可见。


  (3)接受力――当成员参与决策时,给予适当的新知传播与训练,并新生他们的经验,让他们觉得自己能力在增强,定会更为投入。


  第三、沟通管理(communication)?如果想让精兵团发挥最大的潜能,必须能让成员畅所欲言,让他们说出心中所想,要求协助、分享新的或不成熟的点子,或规避作出错误的决策风险。只有善意的、开放的与积极的沟通,才能制造出如此气氛。


  (1)善意的沟通――只有在成员彼此相知和尊重的状况才可能发生。成员关心对方工作之外的生活状况,尊重彼此的文化差异,在开玩笑以及进行其他一般性谈话时,不至于冒犯对方。


  (2)开放的沟通――对于团队的成功也很重要。为了评估工作绩效,成员必须诚实的回馈,接受建议性的批评和随意讨论任何想到的课题。为了能做到这个地步,需要直接和诚实的沟通,真诚的支持。


  (3)积极的沟通――会影响团队对于工作的投入。公司领导人应提供关于倾听、回应、用词的使用技巧、会议管理、回馈与共识建立等的训练,其目的是提升精兵团成员积极正面地沟通问题的能力。


  第四、合作管理(cooperation):如果公司的组织架构比较复杂,成功与否就更加依赖于员工之间对于互相依赖的认知。公司高层人员如果能够掌握并善于运用以下要点,或许有助于提升成员之间的合作。


  (1)贯彻性――要求每个成员必须言出必行,贯彻到底。成员们也必须深知,作为公司先锋队的一份子,自己去做或不做某件事,对于其他人会有很大的影响。这就要求每个成员都必须信守承诺,将自己的行为改变得更加具有贯彻性。


  (2)创造性――创造力能在团队中盛行必须依赖其他精兵团其他成员的支持。虽然领先以新的方式做事会有风险,但是这种风险在同仁们愿意原谅错误,尊重个别差别差异的气氛之下,让大家愿意尝试。


  (3)及时性――所谓及时性,就是成员愿意尊重他人的时间,准时参与会议,迅速地分享资讯,与队员快速简捷地沟通。


  (4)慷慨性――要培养和发展出一种团队的慷慨精神。领导人应在内部制订出发扬团队精神的措施。


  第五、变革管理(change)?精兵团成员,作为公司的先锋队员,不但要能够回应变革,更要带头发起变革。为了协助精兵团面对变革管理,公司领导者必须确认任何变革所附带的潜在危险,并且协助团队成员警觉任何可能的机会。他必须让成员在冒风险时感到有安全的保障,同时在创新时有足够的时间、空间与工具。


  第六、联系管理(connection):


  (1)与公司的联系性――团队领导者为鼓励这类联系性,应保持这种沟通管理的公开:一方面将公司高层管理者的优先顺序、成功与头痛的讯息告知成员,另一方面将团队的需求、成功和疑问等讯息也流向高层,建立彼此支援的联系网。


  (2)与部门的联系性――为了强化与其他部门的联系性,可以考虑与他们举办跨部门的周会或月会,也可以邀请其他部门派代表参加精兵团的团队会议。


  (3)与员工的联系――为了发展和维持这类联系性,公司可以提倡以下规则或风气:成员自愿互助;在一起作业时相互照应;共同受训;分享资源;提供问题改善的建议;在会议之间或之后小聚一番等。


  近年来,市场激烈的竞争使许多公司在走向裁员的命运时,才想到赶快设法精兵与提高效能。事实上,根据管理学的基本原理,团队的高效,是建立在组织创新的基础上的。因此,要想预防并且真正解决裁员的问题,必须要回到原点,从管理的最基本原则着手。在短期或者长期的经营管理过程中,要靠在组织设计上,在工作设计上,在绩效指标上,随时针对企业环境的变迁而做必要的创新,必要的改进,必要的改造,以至必要的变革,而不是等到公司的帐号上无钱为员工发薪资了,才想到如何遣散人员的问题,如果真是那样,公司离关门的日子就不远了。


 

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