首席人力资源官告诉你空客如何管理多国部队

2015年07月10日 33539次浏览
A380为什么叫A380?

按照空客惯例,A380本来应该是A350,由于数字“8”在亚洲深受喜爱,这款新型飞机也就讨了个吉利。“是亚细亚人、法兰西人,还是日耳曼人?多元文化,让我们体察各地用户所需。”空中客车公司(以下简称空客)的广告词这样说。

作为世界飞机制造巨头,空客不仅飞机遍布全球,雇员国际化程度也很高。空客公司员工总数约为5.7万人,过去5年在全球累计招聘了1.5万人。多样化一直是空客创新文化的驱动力,不同背景的员工能够相互碰撞出更多的创新火花,同时也促进着团队的整体表现。“当你试图从不同角度寻求不同的解决办法时,文化差异会丰富你的知识。这也是空客文化的一部分,尝试和不同国家的人进行沟通,借助他们的思维去寻求解决办法。”费尔南多•阿龙索说,他曾是空客民用飞机测试工程师、空客飞行与整合测试中心负责人。

空中客车集团首席人力资源官蒂埃里·巴利。图片来源:网络
不过,庞大的多国部队给人力管理也带来了很大的挑战,空客首席人力资源官蒂埃里·巴利(Thierry Baril)承认要认识集团每一位员工很难是他工作中最大的挑战就。更重要的是要让每个子公司、每个部门和每个员工都能够充分理解自己对于公司产品或者发展战略的重要性。在面对需要整个集团合力解决的任务时,不同背景的员工是否能认可同一公司文化尤为重要。“虽然人们来自不同的民族,有不同的历史,但我们希望员工能够享有同样的工作热情、同样的价值观和同样的工作目标。”巴利说。

在2007年推进A380项目时,空客内部就曾因不同的文化背景和价值观出现过问题。经过这次教训后,空客在治理多元背景的团队上也有了自己的一套。强调全员参与(Engagement)的同时,也讲究让分布在不同地区的员工采用相同的流程、相同的工具。“我们一直努力让员工感觉到是在一个统一的公司在工作,而不是说法国公司、德国公司、英国公司或者西班牙公司。”巴利表示,“要让员工能够全身心地投入到自己的工作中并以此为荣。”

一家大公司需要不同级别的管理人才,空客也不例外。在空客全球培训资金中,有20%专门用于领导力培训,比如在总部及各分公司设置空客领导力大学,中国的项目即是由空客航空商务学院(ABA)支持的。同时,每年公司都有对领导人工作表现和贡献的评定,在年末的评定中,根据员工的调查反馈给领导打分。即使是首席人力资源官巴利,也会面临打分考察:“从1分到5分给我打分,1分最低,5分最高。”

鼓励多样性,不仅是指员工的国籍,性别也是其中的一项。航空业很长时间都是由男性占据主导地位,为了建设一个“女性友好”的公司,空客内部推行鼓励女性员工发展计划,比如与许多高校合作吸引女学生。“中国在这方面做得尤其好,在空客(北京)工程技术中心的女性员工比例达到了45%。”巴利说。而欧洲女性在工程领域的比例仅为20-25%。

除此之外,年轻人的培养也不可忽视。在过去5年空客招聘的1.5万员工中,有40%年龄小于26岁。针对新加入的年轻员工,公司每年都给设置了不同的发展计划。以中国空客(北京)工程技术中心为例,刚毕业的大学生需要前往欧洲进行9个月量身定做的基础培训,接触项目设计工作,在实践中积累经验,从而得以尽快完成身份转换,成为一名合格的工程师。“几年的培养你就可以看到他们迅速的发展,我们现在也开始看到回报。”巴利认为这是一项不错的投资。另外,内部转岗机会也让员工可以选择更适合自己的岗位。

2014年,空客在全球及亚洲都荣获最佳雇主奖。在中国,其员工离职率仅为5%,低于其他行业的离职比例。“中国员工自豪感非常高,他们总是充满了活力,非常积极。他们想要赢,想要成功,这是我非常喜欢的一点。”2月份刚到过中国的巴利深受中国员工的热情感染,他认为在充满竞争的航空业,公司需要不断的创新,正需要员工持续的工作热情做保证,“多年来我们观察发现,空客在中国的员工都具有很强的工作能力,能够非常高质量地完成工作,这是非常好的消息。”

 

 

来源:界面
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